O FATOR HUMANO: A INFRAESTRUTURA INVISÍVEL DE UMA GOVERNANÇA SÓLIDA

Quando o processo não é suficiente

Sou Giacomo Fiorio Carrizosa. Há 8 anos começamos um empreendimento com minha esposa, a Arq. Marcela Volpe. Dedicamo-nos à fabricação de painéis acústicos de design à base de materiais reciclados. Hoje temos várias unidades de negócios ativas, não apenas com os painéis acústicos, mas também com o isolante termoacústico ecológico de fibra de celulose, construção a seco com tecnologia steel framing e drywall, além da consultoria e do desenvolvimento de projetos arquitetônicos integrais com construção sustentável e da venda de produtos de alto desempenho para a construção em geral.

Passamos de um pequeno empreendimento para uma empresa de médio porte atualmente, com mais de 20 colaboradores diretos em nossa empresa Ecomute e mais de 100 colaboradores indiretos, o que exige muita organização e comunicação assertiva para poder orientar as equipes.

Hoje estamos nos apresentando como o Holding Arai, onde convergem todas as unidades, contribuindo para a construção de maneira sustentável.

Durante anos, nós, organizações, aperfeiçoamos processos, indicadores, auditorias, certificações e painéis de controle. Aprendemos a medir quase tudo: produtividade, cumprimento, desperdício, segurança, experiência do cliente e desempenho ESG. No entanto, existe uma variável que continua sendo muito mais difícil de parametrizar e que, paradoxalmente, determina o sucesso ou o fracasso de todo o restante: o fator humano.

Podemos ter um procedimento impecável e, ainda assim, uma decisão inadequada. Podemos elaborar uma matriz de riscos sofisticada e, ainda assim, construir uma cultura na qual ninguém se atreva a alertar sobre um problema. Podemos exigir transparência, mas punir o erro de tal maneira que as pessoas aprendam a escondê-lo. Essa contradição expõe uma verdade incômoda: a governança não vive no documento. Ela é vivida na conduta. Desde a postura, o cumprimento e cada pequena interação que desenvolvemos entre os colaboradores.

Na Era da Confiança, como a chamamos na Arai Holding, e dentro de uma visão Q-ESG, a qualidade já não pode se limitar a verificar se uma organização faz corretamente aquilo que prometeu fazer. Também devemos nos perguntar como ela decide, como conversa, como corrige, como aprende e o que acontece quando não há um superior observando. É aí que começa a governança real.

Da liderança que supervisiona à liderança que desenvolve

A experiência de ter passado por um crescimento orgânico e natural, com uma curva de aprendizagem muito enriquecedora, na qual tudo foi criado a partir do ponto zero, assim como minha formação e minha prática como coach executivo, transformaram profundamente minha maneira de interpretar a liderança. Durante muito tempo, como acontece com muitos empreendedores e executivos orientados a resultados, associei liderar a resolver, supervisionar, antecipar problemas e manter o controle. Essa lógica pode funcionar durante uma determinada etapa. Mas chega um momento em que o líder se transforma, sem querer, no principal gargalo da organização.

Na ARAI e na Ecomute fui compreendendo que minha responsabilidade não era apenas garantir que as tarefas fossem executadas. Era desenvolver pessoas capazes de pensar melhor, conversar melhor e decidir melhor. A mudança parece sutil, mas modifica completamente a arquitetura de uma empresa:

passar de responder a todas as perguntas a formular perguntas melhores; de corrigir cada desvio a construir critérios; de exigir obediência a gerar responsabilidade.

Uma equipe não evolui por exigência, mas quando toma consciência de seu próprio impacto. Quando uma pessoa compreende como sua comunicação afeta outra área, como uma omissão pode se transformar em um risco ou como uma decisão cotidiana representa os valores da companhia, deixa de ser simplesmente um executor. Torna-se parte ativa da governança.

Cada colaborador deve se sentir criador e parte do desenvolvimento da companhia.

A governança falha nos espaços entre as pessoas Nas equipes técnicas, industriais e operacionais existe uma tendência compreensível de priorizar as competências técnicas. Sabemos medir, orçar, fabricar, instalar, auditar e controlar. Mas muitos dos problemas que acabam impactando a qualidade, a rentabilidade ou a reputação não nascem de uma incapacidade técnica. Nascem de uma conversa que não aconteceu, de uma informação que não foi compartilhada, de um conflito que ninguém quis abordar ou de uma decisão que foi adiada por medo.

A resistência à mudança é um dos exemplos mais evidentes. Com frequência, interpretamos isso como falta de comprometimento, quando, na realidade, pode esconder incerteza, medo de perder relevância, experiências anteriores mal administradas ou simplesmente falta de compreensão do propósito. Tentar resolver essa resistência apenas com mais controle costuma agravá-la. A governança viva exige líderes capazes de ouvir a origem da fricção e transformá-la em informação útil para o sistema.

O mesmo acontece com a autonomia. Todas as empresas dizem querer colaboradores proativos, mas nem todas constroem um ambiente no qual seja seguro tomar iniciativa. Se cada erro razoável é punido, cada decisão precisa ser validada pelos níveis superiores e cada diferença de critério é interpretada como um desafio à autoridade, a organização treina a dependência. Depois, surpreende-se quando ninguém decide sem permissão. Muitas vezes, o medo do erro paralisa o desenvolvimento. É um paradoxo, porque não é possível desenvolver sem estrutura, mas também não é possível estruturar sem desenvolvimento. Essa é a dicotomia que senti muitas vezes como líder, ao ter que gerar uma demanda inexistente em um oceano azul. Gerar competência e alianças estratégicas para garantir um futuro projetado e escalável.

Por isso, as chamadas habilidades comportamentais são, na realidade, competências essenciais de governança. A escuta ativa reduz pontos cegos. A comunicação assertiva evita ambiguidades e conflitos acumulados. A inteligência emocional permite decidir com maior clareza sob pressão. A capacidade de dar e receber feedback acelera a melhoria contínua. A resolução construtiva de conflitos protege relacionamentos, informações e velocidade de execução.

Até mesmo a conformidade normativa depende dessas capacidades. Um código de ética é irrelevante se uma pessoa não se sente autorizada a questionar uma ordem incorreta. Um canal de denúncias perde valor se a cultura pune quem aponta uma irregularidade. Uma política de qualidade fracassa se os problemas são escondidos até que já sejam custosos demais. Governar bem significa desenhar sistemas, mas também formar pessoas capazes de sustentá-los com critério e coragem.

Buscamos um equilíbrio entre burocracia e desempenho, no qual sempre tentamos estar abertos às mudanças, ser flexíveis e manter uma escuta ativa constante. Ver o que existe por trás do papel de cada pessoa, o fator humano, muitas vezes, infelizmente, uma falta de conhecimento oculta, que depende dos líderes lerem nas entrelinhas e empoderarem a pessoa, por exemplo, com educação financeira, momentos de escuta para problemas pessoais em casa, família, religião, saúde etc. E investir constantemente na formação de cada colaborador.

Empoderar para construir uma governança viva

Em nosso ecossistema, buscamos avançar em direção a uma ideia concreta: democratizar a governança. Isso significa que a capacidade de pensar em riscos, consequências, ética, qualidade e impacto não deve ficar concentrada no conselho de administração ou na gerência. Deve transcender toda a organização.

Na ARAI e na Ecomute, o desafio é combinar o saber fazer com o saber pensar e o saber se relacionar. A formação técnica continua sendo indispensável, mas é insuficiente se não vier acompanhada de pensamento crítico, comunicação, autoconhecimento e responsabilidade compartilhada.

Para nós, empoderar não significa delegar sem estrutura. Significa ampliar a autonomia dentro de limites claros. Uma pessoa precisa saber o que pode decidir, quais critérios deve considerar, quando deve escalar um problema e quais princípios não são negociáveis. A autonomia sem contexto gera caos; o controle sem autonomia gera lentidão. A governança viva busca o equilíbrio.

Essa lógica também muda a função do líder. A liderança consciente não elimina a exigência: torna-a mais madura. Continuam existindo objetivos, indicadores e responsabilidade. Mas acrescenta-se uma pergunta que muitas vezes deixamos de fora dos painéis de controle: estamos construindo pessoas capazes de sustentar este sistema sem depender permanentemente de nós?