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Cuando el proceso no alcanza
Soy Giacomo Fiorio Carrizosa, hace 8 años empezamos un emprendimiento con mi esposa, la Arq. Marcela Volpe. Nos dedicamos a la fabricación de paneles acústicos de diseño a base de materiales reciclados. Hoy tenemos varias unidades de negocios activas, no solo con los paneles acústicos, sino también el aislante termoacústico ecológico de fibra de celulosa, construcción en seco con tecnología steel framing y dry wall, asi como tambien la consultoria y diseno de proyectos integrales arquitectonicos con construcción sustentable y la venta de productos de altas prestaciones para la construcción en general.
Hemos pasado de ser un pequeño emprendimiento a una empresa mediana hoy en día, con más de 20 colaboradores directos en nuestra empresa Ecomute y con más de 100 colaboradores indirectos, lo cual exige mucha organización y comunicación asertiva para poder guiar los equipos.
Hoy estamos presentandonos como el Holding Arai, en donde convergen todas las unidades aportando a la construcción de manera sustentable.
Durante años, las organizaciones hemos perfeccionado procesos, indicadores, auditorías, certificaciones y tableros de control. Hemos aprendido a medir casi todo: productividad, cumplimiento, desperdicio, seguridad, experiencia del cliente y desempeño ESG. Sin embargo, existe una variable que sigue siendo mucho más difícil de parametrizar y que, paradójicamente, determina el éxito o el fracaso de todo lo demás: el factor humano.
Podemos tener un procedimiento impecable y, aun así, una decisión deficiente. Podemos diseñar una matriz de riesgos sofisticada y, aun así, construir una cultura donde nadie se anime a advertir un problema. Podemos exigir transparencia, pero castigar el error de tal manera que las personas aprendan a ocultarlo. Esa contradicción expone una verdad incómoda: la gobernanza no vive en el documento. Se vive en la conducta. Desde la postura, el saludo y cada pequeña interacción que desarrollamos entre colaboradores.
En la Era de la Confianza (así la llamamos en Arai Holding) y dentro de una visión Q-ESG, la calidad ya no puede limitarse a verificar si una organización hace correctamente lo que prometió hacer. También debemos preguntarnos cómo decide, cómo conversa, cómo corrige, cómo aprende y qué ocurre cuando no hay un superior mirando. Allí comienza la gobernanza real.
Del liderazgo que supervisa al liderazgo que desarrolla
La experiencia de haber pasado por un crecimiento orgánico y natural, con una curva de aprendizaje muy enriquecedora, en donde todo fue creado desde el punto cero, asi como mi formación y mi práctica como coach ejecutivo transformaron profundamente mi manera de interpretar el liderazgo. Durante mucho tiempo, como ocurre con muchos emprendedores y ejecutivos orientados a resultados, asocié liderar con resolver, supervisar, anticipar problemas y sostener el control. Esa lógica puede funcionar durante una etapa. Pero llega un punto en que el líder se convierte, sin quererlo, en el principal cuello de botella de la organización.
En ARAI y Ecomute fui comprendiendo que mi responsabilidad no era únicamente lograr que las tareas se ejecutarán. Era desarrollar personas capaces de pensar mejor, conversar mejor y decidir mejor. El cambio parece sutil, pero modifica por completo la arquitectura de una empresa: pasar de responder todas las preguntas a formular mejores preguntas; de corregir cada desviación a construir criterio; de exigir obediencia a generar responsabilidad.
Un equipo no evoluciona por exigencia, sino cuando cobra autoconciencia de su propio impacto. Cuando una persona comprende cómo su comunicación afecta a otra área, cómo una omisión puede convertirse en un riesgo o cómo una decisión cotidiana representa los valores de la compañía, deja de ser simplemente un ejecutor. Se convierte en parte activa de la gobernanza.
Cada colaborador debe sentirse creador y parte del desarrollo de la compañía.
La gobernanza falla en los espacios entre personas
En los equipos técnicos, industriales y operativos existe una tendencia comprensible a priorizar las competencias duras. Sabemos medir, presupuestar, fabricar, instalar, auditar y controlar. Pero muchos de los problemas que terminan impactando en calidad, rentabilidad o reputación no nacen de una incapacidad técnica. Nacen de una conversación que no ocurrió, una información que no se compartió, un conflicto que nadie quiso abordar o una decisión que se postergó por miedo.
La resistencia al cambio es uno de los ejemplos más evidentes. Con frecuencia la interpretamos como falta de compromiso, cuando en realidad puede esconder incertidumbre, temor a perder relevancia, experiencias previas mal gestionadas o simplemente falta de comprensión del propósito. Intentar resolver esa resistencia únicamente con más control suele empeorarla. La gobernanza viva requiere líderes capaces de escuchar el origen de la fricción y convertirla en información útil para el sistema.
Lo mismo ocurre con la autonomía. Todas las empresas dicen querer colaboradores proactivos, pero no todas construyen un entorno donde sea seguro tomar iniciativa. Si cada error razonable es castigado, cada decisión debe ser validada hacia arriba y cada diferencia de criterio se interpreta como desafío a la autoridad, la organización entrena dependencia. Luego se sorprende cuando nadie decide sin permiso. Muchas veces el miedo al error paraliza el desarrollo. Es una paradoja, porque no se puede desarrollar sin estructura pero tampoco se puede estructurar sin desarrollo. Esa es la dicotomía que he sentido muchas veces como lider, al tener que generar una demanda inexistente en un oceano azul. Generar competencia y alianzas estratégicas para garantizar un futuro proyectado y escalable.
Por eso las llamadas habilidades blandas son, en realidad, competencias duras de gobernanza. La escucha activa reduce puntos ciegos. La comunicación asertiva evita ambigüedades y conflictos acumulados. La inteligencia emocional permite decidir con mayor claridad bajo presión. La capacidad de dar y recibir feedback acelera la mejora continua. La resolución constructiva de conflictos protege relaciones, información y velocidad de ejecución.
Incluso el cumplimiento normativo depende de estas capacidades. Un código de ética es irrelevante si una persona no se siente habilitada para cuestionar una orden incorrecta. Un canal de denuncias pierde valor si la cultura castiga al que señala una irregularidad. Una política de calidad fracasa si los problemas se ocultan hasta que ya son demasiado costosos. Gobernar bien significa diseñar sistemas, pero también formar personas capaces de sostenerlos con criterio y coraje.
Buscamos un equilibrio entre burocracia y rendimiento, en donde siempre intentamos estar abiertos a los cambios, ser flexibles y tener una escucha activa constante. Ver que hay detrás del rol de cada persona, el factor humano, muchas veces, lastimosamente una falta de conocimiento oculta, que depende de los lideres leer entre líneas y empoderar a la persona como por ejemplo con educación financiera, momentos de escucha a problemas personales en casa, familia, religión, salud, etc. E invertir constantemente en la formación de cada colaborador.
Empoderar para construir una gobernanza viva
En nuestro ecosistema buscamos avanzar hacia una idea concreta: democratizar la gobernanza. Esto significa que la capacidad de pensar en riesgos, consecuencias, ética, calidad e impacto no debe quedar concentrada en el directorio o en la gerencia. Debe trascender a toda la organización.
En ARAI y Ecomute, el desafío es combinar el saber hacer con el saber pensar y el saber relacionarse. La formación técnica sigue siendo indispensable, pero resulta insuficiente si no está acompañada de pensamiento crítico, comunicación, autoconocimiento y responsabilidad compartida.
Para nosotros, empoderar no significa delegar sin estructura. Significa ampliar autonomía dentro de límites claros. Una persona necesita saber qué puede decidir, qué criterios debe considerar, cuándo debe escalar un problema y qué principios no son negociables. La autonomía sin contexto genera caos; el control sin autonomía genera lentitud. La gobernanza viva busca el equilibrio.
Esta lógica también cambia la función del líder. El liderazgo consciente no elimina la exigencia: la hace más madura. Sigue habiendo objetivos, indicadores y responsabilidad. Pero se agrega una pregunta que muchas veces dejamos fuera de los tableros: ¿estamos construyendo personas que puedan sostener este sistema sin depender permanentemente de nosotros?
La prueba definitiva ocurre cuando el líder no está
Latinoamérica necesita organizaciones capaces de competir, innovar y crecer sin sacrificar confianza. Para lograrlo, debemos dejar de pensar la gobernanza exclusivamente como una capa de control y comenzar a verla como una capacidad organizacional.
El próximo salto de calidad no vendrá solamente de mejores softwares, nuevas certificaciones o manuales más completos. Vendrá de equipos con criterio. De personas que puedan hablar cuando algo no está bien, asumir una decisión, reconocer un error, gestionar un conflicto y comprender que cada acción individual impacta en el sistema completo.
Para la alta dirección, esto implica una pregunta incómoda pero necesaria: ¿estamos formando colaboradores que cumplen porque los observamos o líderes en cada nivel capaces de actuar correctamente porque comprendieron el propósito?
La verdadera gobernanza se prueba por lo que tu equipo hace y decide cuando el líder no está en la sala. Si queremos construir empresas sostenibles, confiables y preparadas para el futuro, entonces desarrollar el factor humano no puede seguir siendo una iniciativa secundaria de recursos humanos. Debe convertirse en una prioridad estratégica del gobierno corporativo.
En Ecomute y ARAI estamos orgullosos de trabajar en equipo, con conciencia colaborativa. Nos gusta llamarlo un ¨Ecosistema Recíproco Colaborativo¨. De esta forma cada parte funciona con el todo y el todo como cada parte. Estamos unidos como eslabones de una cadena, y la cadena es tan fuerte como su eslabón mas débil. Las emociones fluctúan, cada dia trae su propio afán, y debemos estar atentos a los momentos, personas y lugares para crear espacios de diálogo y conversación con escucha activa.
Te invito a conocer más sobre nosotros en www.araiholding.com y www.ecomute.com.py.
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