HOSHIN KANRI: A ESTRATÉGIA NÃO SE VIVE NO PAPEL

Há quase vinte anos trabalho em posições que exigem estar no chão de fábrica, ou comumente chamado de genba, e há uma cena que se repete em toda empresa onde estive: a alta direção apresenta um plano estratégico pomposo em uma sala de reuniões impecável e, seis meses depois ou talvez antes, na área de produção, ninguém sabe que esse plano existe, ninguém conhece quais indicadores controla e, se você vai conversar com o operador, na melhor das hipóteses ele conhece sua taxa por hora que deve atingir. E não é para evidenciar.

Tanto as estratégias quanto as operações diárias falam linguagens diferentes, e alguém precisa ser o instrumento para traduzir. É como um prompt na era da IA: alguém precisa dizer, com as palavras corretas, como deve ser executado para que realmente agregue valor e não gere MUDA, também chamado de desperdício de recursos.

Isso é, no fundo, o que o Hoshin Kanri vem resolver. Não é uma metodologia japonesa exótica que se aprende em um curso de certificação e pronto, como muitos consultores nos fizeram acreditar, nem é uma moda que só é executada durante o terceiro trimestre com perspectiva para o próximo ano ou para os próximos anos. É, honestamente, um exercício de transparência organizacional: obriga que os objetivos da direção se conectem, como uma cascata, com aquilo que conecta um operador na linha às 7h da manhã, no início de seu processo. E essa "conexão" é mais difícil do que parece, porque implica confrontar uma verdade incômoda: quase sempre, aquilo que a direção acredita que o negócio precisa e aquilo de que a cadeia de valor realmente necessita para atender à demanda são duas coisas diferentes.

A técnica nunca substituirá o humano

Facilitei sessões suficientes de planejamento estratégico para saber que o obstáculo quase nunca é a metodologia. São as pessoas. É o gerente de qualidade ou o gerente de manutenção e projetos que vê seu indicador ameaçado por uma meta de produtividade que vem de cima sem que tenham sequer passado por sua área. É o líder de logística que sabe que a promessa de serviço ao cliente que o comercial acabou de assinar é, com a capacidade atual, praticamente impossível. É o operador que viu passar três "programas de transformação Lean ou de Excelência Operacional" em cinco anos e já não acredita que este seja diferente.

Permita-me compartilhar algo que aprendi quando tive a oportunidade de dirigir o portfólio de projetos estratégicos, alinhado justamente dessa forma, com Hoshin Kanri, já que nenhum livro de gestão pode prepará-lo completamente para isso: o planejamento estratégico a partir das necessidades reais da cadeia de valor não é alcançado com uma matriz X mais bem elaborada. Ele é alcançado ao colocar, na mesma mesa, as pessoas que vendem, que produzem e que entregam, e deixá-las "discutir", muitas vezes de maneira desconfortável, até que a meta deixe de ser um número imposto e se transforme em um compromisso compartilhado. E esse é o segredo: compromisso compartilhado. Para mim, esse processo de negociação, aberto e honesto, é o verdadeiro coração do Hoshin Kanri. As ferramentas, como o catchball, a matriz X e os KPIs em cascata, são um meio para chegar a um fim.

A demanda, a nova bússola da qualidade

Existe algo que diversas organizações ainda não terminam de assimilar: a qualidade não é um departamento, não é um programa de zero defeitos ou um jogo de palavras: não recebo, não envio e não gero. Ela vai além. Em essência, a qualidade são todos aqueles elementos que são compartilhados por todos os interessados e que estão em constante mudança, alinhados à demanda. Um cliente que exige entregas cada vez mais frequentes em lotes menores, em seu DNA empresarial, está gritando que está redefinindo o significado de sua "qualidade" para sua operação: já não se trata apenas de cumprir uma especificação e enviar um certificado, mas também de manter consistência, flexibilidade e capacidade de resposta.

E é aqui que devemos fazer uma pausa e nos perguntar: nossa estratégia está ouvindo o sinal da demanda?

Se não for assim, sua definição de qualidade ficou no passado, como uma âncora no fundo do mar, enquanto o mercado já mudou de conversa. Acredito que isso nos foi ensinado pela grande evolução da indústria chinesa, quando agora saímos para o mundo e grande parte dos artigos que consumimos tem essa origem. A mensagem: existe disponibilidade, satisfazem a demanda, têm maior qualidade em sua cadeia de valor, são ágeis.

Por isso, insisto que o Hoshin Kanri, quando bem executado, não é um exercício para ser feito uma vez por ano e esquecido em uma sala de direção: é o mecanismo de escuta contínua entre aquilo que o mercado pede e aquilo que a organização é capaz de sustentar sem se tornar vulnerável ou entrar em riscos.

Uma peça do quebra-cabeça: a PMO de transformação

Nos últimos anos, e talvez em decorrência das posições nas quais dei suporte às organizações, ouvi falar sobre modelos de gestão da mudança, alguns deles como Kotter, os 7S da McKinsey, o popular ADKAR e alguns outros. Alguns são vendidos como se sua implementação encerrasse os problemas de execução. E, claro, são úteis, não nego. Já são três empresas nas quais tive a oportunidade de ver esses modelos de gestão da mudança aplicados a reuniões de kick-off ou sensibilização, com grandes resultados nos níveis gerencial, de média liderança e operacional.

Mas, na minha experiência, há uma peça esquecida no último canto e, em muitas ocasiões, imposta ou entregue ao gerente de qualidade apenas para justificar uma auditoria ISO uma vez por ano. No entanto, quando se fala apenas em "gerenciar a mudança", devemos questionar:

Quem governa todos os dias para que os projetos que nascem desse plano estratégico realmente avancem, sejam priorizados corretamente e não morram diante dos riscos?

A resposta é a justificativa para construir um escritório de projetos de transformação, não como uma área burocrática que pede relatórios e emite status de acompanhamento e atrasos, mas como o ponto onde convergem, de maneira transparente e mensurável, três pilares que são gerenciados em conjunto: SEGURANÇA, QUALIDADE e ENTREGA.

Um exemplo de que me lembro da indústria foi quando foram encomendadas escadas e áreas de mezanino para máquinas injetoras, mas que agora dificultavam as trocas de molde e as atividades de limpeza, decisões que devem ser tomadas por todos os interessados e não apenas em uma reunião gerencial.

Quando desenhei a PMO de melhoria contínua, não me baseei em definir ou utilizar a melhor ferramenta de gestão de projetos disponível. Pelo contrário, a essência da PMO era que nenhum projeto fosse considerado bem-sucedido se melhorasse a entrega às custas da qualidade, ou a qualidade às custas da segurança, e isso deveria estar alinhado ao VALOR da organização por meio da seguinte pergunta: o que agrega valor para todos os interessados?

Com base nesse preceito e sustentado pela disciplina, é isso que evita que a transformação se converta apenas em uma sequência de sucessos sem constância, que acabarão apenas enfraquecendo o negócio.

Tudo se resume às pessoas

Depois de quase duas décadas de trabalho, vendo processos de transformação nascerem, tropeçarem e, às vezes, morrerem, tenho uma razão de ser e não desisto: nenhuma metodologia, por mais rigorosa que seja, substitui a conversa honesta entre quem decide a estratégia e quem a vive todos os dias no genba.

O Hoshin Kanri pode funcionar quando a matriz é preenchida corretamente, mas realmente agrega valor e faz uma organização crescer quando alguém teve a coragem de ouvir aquilo de que a cadeia de valor realmente precisa, antes de impor aquilo que a direção queria, lembrando que, com segurança, qualidade e entrega como pilares, ele é a grande ponte que conecta os interessados que vendem, produzem e entregam.

Essa é, para mim, a grande vantagem competitiva: não a metodologia ou as ferramentas em si, mas a disciplina humana, o compromisso compartilhado de sustentar aquilo que foi construído quando, durante o planejamento estratégico, algo se torna incômodo.

***Imagens criadas com inteligência artificial AI Gamma 2026.

Consultor em melhoria contínua e gestão de projetos, com mais de 18 anos de experiência na indústria manufatureira, especializado em Lean Manufacturing, TPS e Six Sigma. Atualmente é líder de transformação e excelência operacional no setor de manufatura e Assessor Metodológico em Sistemas de Produção da ASEMEJA–JICA. Mestre em Gestão de Operações pela Universidad Anáhuac e certificado como PMP®, PMI-ACP® e Black Belt Six Sigma pelo The Council for Six Sigma Certification. Coach e mentor no PMI Educación LATAM, onde promove a adoção de abordagens preditivas, ágeis e híbridas na gestão de projetos. Sua visão integra liderança, cultura operacional e sustentabilidade como eixos de transformação organizacional.