HOSHIN KANRI: LA ESTRATEGIA NO SE VIVE EN EL PAPEL

Llevo casi veinte años trabajando en posiciones que requieren estar en piso de planta, o comúnmente llamado genba, y hay una escena que se repite en toda empresa donde he estado: la alta dirección presenta un plan estratégico rimbombante en una sala de juntas impecable, y seis meses después o quizá antes, en el área de producción, nadie sabe que ese plan existe, nadie conoce que indicadores controla, y si vas a platicar con el operador en el mejor de los casos conoce su rate por hora que debe de dar. Y no es por evidenciar.

Tanto las estrategias como las operaciones diarias hablan lenguajes distintos, y alguien tiene que ser el instrumento para traducir, es como un prompt en la era de la AI, alguien tiene que decirle con las palabras correctas como debe ejecutarse para que realmente agregue valor y no te arroje MUDA o tambien llamado desperdicio de recursos.

Eso es, en el fondo, lo que Hoshin Kanri viene a resolver. No es una metodología japonesa exótica que se aprende en un curso de certificación y ya como muchos consultores no lo han hecho creer, o no es una moda que solo se ejecuta durante el 3er trimestre con futuro hacia el próximo año o próximos años. Es, honestamente, un ejercicio de transparencia organizacional: obliga a que los objetivos de dirección se conecten, es como una cascada, lo que conecta a un operador en la línea a las 7:00 am en su arranque de proceso. Y ese "conectar" es más difícil de lo que suena, porque implica confrontar una verdad incómoda: casi siempre, lo que la dirección cree que necesita el negocio y lo que la cadena de valor realmente necesita para cumplir con la demanda son dos cosas distintas.

La técnica nunca remplazará lo humano

He facilitado suficientes sesiones de planeación estratégica para saber que el obstáculo casi nunca es la metodología. Es la gente. Es el gerente de calidad o el gerente de mantenimiento y proyectos que ve su indicador amenazado por una meta de productividad que viene de arriba sin haber pisado su área. Es el líder de logística que sabe que la promesa de servicio al cliente que acaba de firmar comercial es, con la capacidad actual, prácticamente imposible. Es el operador que ha visto pasar tres "programas de transformación de Lean o de Excelencia Operativa" en cinco años y ya no cree que este sea diferente.

Permíteme compartir algo que he aprendido cuando he tenido la oportunidad de dirigir el portafolio de proyectos estratégicos, alineado justo así, con Hoshin Kanri, ya que ningún libro de gestión puede prepararte del todo para: la planeación estratégica a partir de las necesidades reales de la cadena de valor, no se logra con una matriz X mejor elaborada. Se logra, al sentar, en la misma mesa a las personas que venden, que producen y quien entregan, y dejarlos “que discutan”, en muchas ocasiones algo incomodo, hasta que la meta deje de ser una cifra impuesta y se convierta en un compromiso compartido, y ese es el secreto compromiso compartido. Para mí este proceso de negociación, abierto y honesto, es el verdadero corazón del Hoshin Kanri. Las herramientas (el catchball, la matriz X, los KPIs en cascada) son un medio para llegar a un fin.

La demanda la nueva brújula de la calidad

Existe algo que diversas organizaciones aun no terminan de asimilar: la calidad no es un departamento, no es un programa de 0 defectos, o un juego de palabras: no recibo, no envio y no genero, va más allá, en esencia la calidad son todos aquellos elementos que son compartidos por todos los interesados, y que está en constante cambio alineados con la demanda. Un cliente que exige entregas cada vez más frecuentes en lotes más pequeños, en su ADN empresarial, está gritando que: está redefiniendo qué el significado de su "calidad" para su operación: ya no es solo cumplir una especificación y mandar un certificado, si no tambien mantener consistencia, flexibilidad y capacidad de respuesta.

Y aquí, es donde debemos marcar un alto, y preguntarnos: ¿Nuestra planeación estratégica está escuchando la señal de la demanda?

Si no es asi, tu definición de calidad se ha quedado en el pasado, como un ancla en el fondo del mar, mientras, el mercado ya cambió de conversación, creo que esto nos lo ha enseñado la gran evolución de la industria China, cuando ahora salimos al mundo y gran parte de los artículos que consumimos son de este origen, el mensaje: existe disponibilidad, satisfacen la demanda tienen mayor calidad en su cadena de valor, son ágiles.

Por eso insisto en que Hoshin Kanri, bien ejecutado, no es un ejercicio para hacerlo una vez al año y olvidarlo en una sala de dirección: es el mecanismo escucha continua entre lo que el mercado pide y lo que la organización es capaz de sostener sin volverse vulnerable ni entrar en riesgos.

Una pieza en el rompecabezas: la PMO de transformación

En los últimos años y quizá derivado de las posiciones donde he dado soporte a las organizaciones he escuchado hablar de modelos de gestión del cambio, algunos de ellos como Kotter, las 7S de Mckinsey, el popular ADKAR, y algunos otros más, algunos son vendidos como si su implementación terminara con los problemas de ejecución. Y claro que son útiles, no lo niego, llevo ya tres empresas donde he tenido la oportunidad de ver estos modelos de gestión de cambio aplicados a reuniones de kick off o sensibilización con grandes resultados a nivel gerencial, mandos medios y operativos.

Pero en mi experiencia, hay una pieza olvidada en el último rincón y en muchas ocasiones impuesta o entregada al Gerente de Calidad para solo justificar una auditoria de ISO una vez al año, sin embargo, cuando solo se habla de "gestionar el cambio" debemos cuestionar:

¿Quién gobierna todos los días que los proyectos que nacen de ese plan estratégico realmente avancen, se prioricen correctamente y no mueran ante los riesgos?

La respuesta es, la justificación de construir una oficina de proyectos de transformación, no como un área burocrática que pide reportes, y emite status de seguimiento y retrasos, sino como el punto donde convergen, de manera transparente y medible, tres pilares que se gestionan juntos: SEGURIDAD, CALIDAD y ENTREGA.

Un ejemplo que llego a recordar de la industria fue cuando se mandaron a hacer escaleras y zonas de mezanine para maquinas inyectoras, pero ahora estas dificultaban los cambios de molde y las actividades de limpieza, decisiones que deben ser tomadas por todos los interesados y no solo en una junta gerencial.

Cuando diseñé la PMO de mejora continua, no me base en definir o utilizar la mejor herramienta de gestión de proyectos disponible, al contrario, la esencia de la PMO era que ningún proyecto se consideraba exitoso si mejoraba entrega a costa de calidad, o calidad a costa de seguridad, y esto debía estar alineado con el VALOR de la organización a través de la siguiente pregunta: ¿qué es lo que agrega valor para todos los interesados?

Basado en este precepto y sostenido con disciplina, es lo que evita que la transformación se convierta en solo una ráfaga de éxitos sin constancia, que solo terminaran debilitando al negocio.

Todo se resume en personas

Después de casi dos décadas de trabajo, viendo procesos de transformación nacer, tropezar y a veces morir, tengo una razón de ser y no abandono: ninguna metodología, por rigurosa que sea, sustituye la conversación honesta entre quien decide la estrategia y quien la vive todos los días en el genba.

Hoshin Kanri, puede funcionar cuando la matriz es llenada correctamente, pero realmente agrega valor y hace crecer una organización, cuando alguien tuvo el valor de escuchar lo que la cadena de valor realmente necesita, antes de imponer lo que la dirección quería, recordando que: con seguridad, calidad y entrega como pilares, es el gran puente que enlaza a los interesados, que venden, producen y entregan.

Esa es, para mí, la gran ventaja competitiva: no la metodología o herramientas en sí, sino la disciplina humana, el compromiso compartido de sostener, cuando haciendo planeación estratégica algo se pone incomodo.

**Imágenes creadas con inteligencia artificial AI Gamma 2026.