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Durante años, el impacto social y ambiental han sido gestionados como temas independientes en las agendas corporativas. Mientras el pilar Ambiental (A) cuenta con métricas consolidadas globales y sectoriales, el factor social ha sido encasillado en el clima laboral interno o la filantropía comunitaria tradicional.
Sin embargo, entre la dimensión social y la matriz de riesgos del negocio existe una relación mucho más profunda. Mantener la gestión separada genera puntos ciegos en la estrategia y expone a la organización a interrupciones operativas, pérdidas financieras y volatilidad reputacional.
La intersección invisible: cuando la crisis ambiental se vuelve riesgo social.
Las crisis ambientales como el cambio climático o la pérdida de biodiversidad son, en esencia, crisis humanas y sociales. Cuando se manifiestan los riesgos ambientales se impacta en primer lugar a los ecosistemas, e inmediatamente después de vulnera a las personas: comunidades adyacentes a las operaciones y la propia fuerza laboral.
Por ejemplo, cuando se sufre de estrés hídrico en una región, la competencia entre la industria y la comunidad local detona conflictos sociales. O cuando se experimentan olas de calor, no solo se elevan los costos de enfriamiento industrial, sino que hay estrés térmico en los trabajadores, reduciendo la productividad y disparan los riesgos de salud ocupacional.
De forma general, el patrón es claro: el riesgo ambiental es un detonante, pero la manifestación del riesgo para el negocio conduce a riesgos sociales.
Riesgos invisibles del pilar social en la operación:
1. La pérdida de la Licencia Social para Operar (LSO)
Los proyectos, verdes o tradicionales, pueden quedar paralizados si no se cuenta con la participación y el aval de las comunidades locales. La falta de consulta previa, la desconfianza institucional o la percepción de un reparto inequitativo de los beneficios se traducen en bloqueos, litigios y paros operativos masivos.
Existen múltiples ejemplos de proyectos energéticos, industriales y turísticos que han sufrido paralizaciones críticas en su desarrollo por la falta de consulta previa y la pérdida de la licencia social para operar.
2. Precarización en la cadena de valor
Los logros de descarbonización o circularidad de una gran empresa no puede ser sostenible si los alcanza a costa de la precarización laboral en sus proveedores de insumos o materias primas. Estándares como GRI 414, las Recomendaciones del TNFD o las divulgaciones de sostenibilidad de IFRS (S1 y S2) exigen evaluar las condiciones de trabajo y derechos humanos en la cadena de valor para regularizar estas cuestiones.
Ejemplo de este riesgo son los boicots que han sufrido y sufren grandes empresas de la industria de alimentos por su relación con proveedores en la cadena de valor en vinculación con materias primas como el café, chocolate o aceite de palma en las que se ha demostrado precariedad laboral.
3. Omitir el enfoque de Transición Justa en la reconversión laboral (upskilling)
La transición hacia procesos de menor impacto ambiental y la descarbonización exige la creación de nuevas competencias. No considerar un proceso de Transición Justa, basado en el reciclaje profesional (upskilling / reskilling) y la creación de empleos verdes, genera resistencia social, conflictividad laboral y destruye el capital humano.
Integración ESG: Gestión práctica de la dimensión social Superar el enfoque de “asistencia social” requiere integrar la gestión social en la estrategia de continuidad del negocio mediante cuatro líneas de acción:
a. Gobernanza participativa y diálogo preventivo: Mecanismos permanentes de consulta e involucramiento con actores clave antes de iniciar proyectos o ampliación de las operaciones.
b. Soluciones basadas en la naturaleza con impacto social: Diseñar proyectos de conservación o gestión ambiental junto a las comunidades, transformando la inversión ambiental en fuente de empleo verde y desarrollo local.
c. Desarrollo de capacidades en la cadena de valor: Acompañar a proveedores locales en su proceso de descarbonización, evitando su exclusión del mercado por no cumplir con los nuevos requisitos ambientales sin antes recibir apoyo técnico.
d. Métricas socioambientales integradas: Medir la resiliencia social con el mismo rigor que las métricas financieras, monitoreando indicadores de salud ocupacional adaptativa, evaluación de riesgos en proveedores y licencias comunitarias.
Conclusión: La calidad del siglo XXI es socioambiental Rara vez una organización interrumpe sus operaciones por un indicador ambiental aislado; interrumpe sus operaciones cuando las personas —sus empleados, sus proveedores o sus vecinos— pierden las condiciones o la confianza para colaborar.
Visibilizar la relación entre lo social y el riesgo de negocio no es un ejercicio de retórica; es una decisión estratégica que define la resiliencia, la sostenibilidad y la excelencia operativa de las empresas en el panorama actual.
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